Technischer Hintergrund
Metriken für Arbeitsproduktivität
Die Metriken für die Bewertung und den Vergleich der Arbeitsproduktivität schließen Proportionen, Arbeitsablaufmessung und Output (Arbeitsergebnis)-messung ein.
Proportionen beziehen sich auf die Zeiteinteilung zwischen den zur Diskussion stehenden Betriebsaufgaben. Es gibt bedeutende Nachteile beim Einsatz von Proportionen innerhalb eines solch unterschiedlichen Aufgebots an Landwirtschaftsbetrieben, die in Großbritannien vorzufinden sind. Grundsätzlich kann man sagen, dass, da die Zeitproportionen sich stets auf 100 % belaufen, die sichtbare Arbeitsleistung in einem Bereich eines Landwirtschaftsbetriebs immer eine sichtbare Leistungsschwäche in einem anderen Bereich mit sich zieht.
Arbeitsablaufmessung bezieht sich auf die Bewegung der Ressourcen innerhalb eines Landwirtschaftsbetriebs, z. B. Kühe im Kuhstall, Schweine durch Abferkeln oder auch Mitarbeiterzahl. Zum Beispiel benutzte die IFCN (2005) Kühe / Arbeitskräfteeinheit (LU) als eine Arbeitsablaufmessung und stellte fest, dass in GB 47 Kühe / Arbeitskräfteeinheit knapp hinter dem Wert für die US zu liegen kam (49 Kühe / LU) und weit hinter Neuseeland (110 Kühe / LU). Die Effizienz in vielen Bereiche eines Landwirtschaftsbetriebs steht vor allem im Verhältnis zur Arbeitsablaufmessung, z. B. die Zeit zum Melken pro Kuh oder Säue / Arbeitskräfteeinheit.
Arbeitsablaufmessungen sind vor allem deshalb praktisch, weil die Variierungen der Produktivität weniger saisonbedingt und auch relativ leicht zu erklären sind. Trotzdem ist die Arbeitsablaufmessung noch ziemlich weit davon entfernt, die Kosten mit dem Gewinn von der Investierung in Arbeitskräfte in Verbindung zu bringen und wenn an sich benutzt, können sie von den Zielen von der Profitabilität ablenken.
Output-Messungen beziehen sich darauf, wie weit Erzeugnisse aus dem Landwirtschaftsbetrieb gezogen werden und somit können lassen sich die Inputs im Licht effektiver finanzieller Gewinne bewerten. Als solches, erstellen Output-Messungen die genauesten und detailliertesten Mittel, Arbeitskräfteproduktivität zu bewerten. Trotzdem gibt es wichtige Vorbehalte, die zu berücksichtigen sind, einschließlich:
- Produkte sollten im Verhältnis zu den Inputs stehen, falls sie von Nutzen sein sollen. Die Produkte aus gewissen Aktivitäten unterstehen bedeutenden Verzögerungen, sodass die Zeit, die in Fertilität investiert wird, sich nicht sofort auf den Milchertrag oder auf die Anzahl erzeugter Ferkel auswirkt, um ein Beispiel zu nennen.
- Über eine bestimmte Zeitperiode hinweg können sich Produkte stark ändern, wie man aus der Saisonbedingtheit der Milchproduktion in Herden bei der Frühjahrskalbung ersehen kann.
- Mehrere Produkte können für einen einzelnen Betrieb erforderlich sein. Zum Beispiel gibt es auf einer Milch-Outputseinheit „Milchumsatz“-Produkte, aber es gibt auch „Kälberumsatz“. In einer Schweinezuchteinheit gibt es „Ferkelentwöhnung“, aber zusätzlich gibt es auch „Lebendgewichtzunahme abgewöhnter Ferkel in kg“.
- Arbeitsergebnisse können von ungeplanten Ereignissen beeinflusst werden, zum Beispiel ein Output kann aufgrund von Infektionen zurückgehen.
Während diese Faktoren nicht die Genauigkeit der Output-Messung reduzieren, so verstärken sie doch die Aussage, dass alle Betriebsmetriken mit Vorbehalt zu deuten sind und, falls möglich, mit den entsprechenden Fachkenntnissen. Im Rahmen des Work-Metrics-Programms lautet unser Motto: „Kontext vor Inhalt“, um die Tatsache zu betonen, dass Zahlen allein nicht für das erforderliche Verständnis aufkommen.
Milchvieh- und Schweinezuchtbetriebe sind wahrscheinlich besser für den Einsatz von Output-Messung geeignet als andere Landwirtschaftssysteme, aufgrund der Regelmäßigkeit, mit der Erzeugnisse aus dem Betriebssystem gezogen werden und der kurzen Zeit, die zwischen Arbeitskräfte-Input (z. B. Füttern, Melken usw.) und Erzeugnis-Output (z. B. Milchumsatz oder Ferkelentwöhnung) liegt.
Familienbetrieb oder “unbezahlte” Arbeit
Der Einsatz von Familienarbeitskräften auf vielen Höfen innerhalb der EU stellt ein besonderes Problem für die Überwachung von Arbeitskräfteproduktivität dar. Normalerweise geben die Finanzprüfer für Familienbetriebe den Wert der Familienarbeitskräfte ein. Andererseits aber müssen sie schlecht und recht anhand sehr begrenzter Daten raten. Dies ist nicht günstig für eine effektive Betriebsplanung. Familienarbeitskräfte sind auf zwei Stufen zu bewerten: wenn die Kosten für Arbeitskräfte geschätzt werden und wenn diese Kosten dann im Zusammenhang betrachtet werden. Bei der Schätzung von Arbeitskräftekosten sind die folgenden Punkte zu beachten:
- Wenn man von Familienarbeitskräften abhängig ist, müssen die Kosten dafür inklusive sein, um die „Output-Kosten“ zu errechnen, die gegen den „größten anzunehmenden Unfall“ abgesetzt werden können, z. B. die plötzliche Abwesenheit eines Familienmitglieds.
- Stundenlöhne müssen der Aufgabe und nicht der Person angepasst sein, d. h. es ist eher die Frage "falls ein Ersatz für diese Person gefunden werden soll, wie teuer würde sie sein?" zu stellen als "falls diese Person eine andere Arbeit außerhalb des Betriebs leisten würde, wie viel würde sie verdienen?”
Wenn Arbeitskräftekosten im Zusammenhang gesehen werden, so müssen Familienarbeitskräfte mit entsprechender Feinfühligkeit behandelt werden und es sollte nicht darum gehen, ob der Betrieb von übermäßigem Einsatz von Familienarbeitskräften abhängig ist, oder ob der Betrieb diese Arbeitskräfte nur benutzt, weil sie gut erhältlich sind. Im ersten Fall zeigt solch eine Abhängigkeit die Notwendigkeit auf, das Thema Arbeitskräfteproduktivität anzusprechen. Im zweiten Fall kann der Geschäftsplan eine “Was wenn”-Situation in Erwägung ziehen, in der Familienarbeitskräfte nicht mehr nicht zur Verfügung stehen, aber mit geringerer Dringlichkeit.
Die Works-Metrics-Analyse kann das Aktivitätsniveau eines jeden Einzelnen aufzeigen, bezahlt oder unbezahlt, und markieren, welche Personen sich abmühen um fertig zu werden, oder, was auch der Fall sein könnte, welche Personen sich gerne länger Zeit nehmen, um eine Arbeit gut auszuführen.
Arbeitslöhne und Gehälter
Wenn man das Thema Arbeitskräfte behandelt sollte man wissen, was unsere Mitarbeiter bewegt, gut zu arbeiten und eine hohe Produktivität zu leisten. Oft ist es nicht nur der Stundenlohn, der ohne Rücksicht auf Produktivität erhalten wird, sondern das "gesamte Anstellungspaket", - das natürlich die allgemeine finanzielle Vergütung einschließt, aber auch andere Methoden, mit der Arbeitskräfte motiviert werden, z. B. bei Entscheidungen mitzuwirken, an Besprechungen teilzuhaben, durch entsprechende Schulung gefördert zu werden und einem Team anzugehören.
Erstellen eines Gehalts statt eines Stundenlohns kann die Notwendigkeit reduzieren, Stunden für das Geschäft zu reservieren und kann die Effizienz hochtreiben, da Leistungsstärke sowohl für Arbeiter als auch für das Management von Vorteil sind. Es reduziert auch die saisonbedingten Einkommensvariationen, die für viele Betriebe anfallen. Entscheidungen, ob Stundenlohn oder Gehalt zu zahlen sind, hängen vor allem von den Umständen der einzelnen Landarbeiter ab und was über die Persönlichkeiten und über die motivierenden Einflüsse auf Landarbeiter bekannt ist, aber sie sollten stets im Zusammenhang mit dem Anstellungspaket betrachtet werden, welches den Mitarbeiter am meisten motiviert.
Reduktion der Arbeitseinsatzkosten versus Maximieren der Profite von Investierungen
Sehr oft werden Arbeitskräfte auf “Vollzeit”-Basis angestellt und können nicht auf andere Weise eingesetzt werden, vor allem wenn Betriebe nicht sehr zugänglich sind oder wenn Zeitbegrenzung anfällt, z. B. wenn Arbeitskräfte nur zu gewissen Tageszeiten erforderlich sind. Dann ist es oft nicht möglich, die Anzahl Arbeitskräfte innerhalb eines Betriebs zu reduzieren.
Das bedeutet jedoch nicht, dass die Arbeitskräfteproduktivität nicht erhöht werden kann. Wird mehr Zeit für “produktive” Aufgaben verwendet und schärfer auf Details geachtet, so kann dies zu einem wichtigen Anstieg der Produktivität führen. Diese Aufgaben befassen sich zum Beispiel mit dem Sicherstellen, dass das Fertilitätsniveau hoch bleibt, oder es wird daran gearbeitet, die Mortalität zu reduzieren und Krankheit in jungen Herden zu vermeiden.
Als Alternative können einige Betriebe wählen, als Ergebnis der Arbeitskräftenutzungsanalyse ihre Herdengröße zu erhöhen, wenn aufgezeigt wird, dass eine gleiche Anzahl Personen in einem ähnlichen Betrieb auf höherem Produktivitätsniveau arbeiten kann. Die Wahl wird letztendlich vom Landwirt getroffen, aber das Fachwissen, um diese Wahl zu unterstützen, wird durch die Arbeitskräfteproduktivitätsanalyse mittels des Work-Metrics-Programms verbessert.
References
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Fowler, T. (2007) 2006 Pig cost of production in selected countries. BPEX, Milton Keynes, UK.
Perrot, C., Coulomb, C., You, G. & Chatellier, V. (2007) Labour productivity and income in North-European dairy farms. Institute de l'Elevage et INRA SAE2, Nantes.
Robertson, P. & Wilson, P. (2007) Farm Business Survey 2005/06. Dairy Farming in England. Rural Business Research Unit, University of Nottingham.
